دوره مدیریت استرس شغلی

در این آموزش، دوره مدیریت استرس شغلی به عنوان یکی از جامع ترین دوره ها در این زمینه در ایران را به شما پیشنهاد می کنم، که به صورت کامل به موضوع استرس شغلی می پردازد. این دوره بر اساس معتبرترین منابع و تحقیقات در زمینه استرس شغلی طراحی شده است و بیشتر جنبه علمی و کاربردی دارد. با کیارا آکادمی در این دوره همراه باشید. در ادامه به جلسه اول دوره مدیریت استرس شغلی گوش دهید:

کاهش استرس در محیط کار

استرس شغلی یک اصطلاح رواشناختی است که به محرک های مرتبط با کار (معروف به استرس های شغلی) اشاره دارد، که ممکن است منجر به عواقب فیزیکی، رفتاری یا روانی (به عنوان مثال، فشارها) شود که بر سلامت و رفاه کارمند و سازمان تأثیر می گذارد. همه عوامل استرس زا منجر به فشارها نمی شوند، اما همه فشارها نتیجه عوامل استرس زا، واقعی یا درک شده هستند. اصطلاحات رایجی که اغلب به جای استرس کاری استفاده می شوند عبارتند از:

• استرس شغلی
• استرس مرتبط با کار

اصطلاحاتی عوامل استرس زا و استرسور هم در ادبیات این موضوع بسیار شایع هستند. استرس در محل کار استرس عامل شماره 7 از 10 علت اصلی مرگ و میر در سراسر جهان است (Quick & Henderson 2016). یک نظرسنجی در انجمن روانشناسی آمریکا نشان داد که 31٪ از کارکنان در طول روز کاری خود احساس استرس می کنند (به نقل از Tetrick & Winslow، 2015). مدیریت استرس در محیط کار و برنامه های تندرستی می تواند به کاهش درجه و تأثیر استرس کمک کند و منابع روانی تحلیل رفته کارمند را بازیابی کند (Tetrick & Winslow, 2015).

استرس در محل کار همچنان یک مشکل بسیار فراگیر است که هم تأثیرات منفی مستقیمی بر روی افراد تجربه‌ کننده و شرکت‌هایی دارد که برای آن هزینه می‌کنند و هم هزینه‌های غیرمستقیم در برابر بهره‌وری از دست رفته ایجاد می کند. به عنوان مثال، استرس ناشی از کار کارمندان دولتی بریتانیا از 10.8 درصد در سال 2006 به 22.4 درصد در سال 2013 افزایش یافت و حدود یک سوم از نیروی کار بیش از 20 روز به دلیل بیماری های ناشی از استرس مرخصی گرفته اند. بیش از 50٪ در هنگام بیماری در محل کار حضور دارند. این یافته‌ها با گزارش سازمان بین‌المللی کار (ILO، 2012) مطابقت دارد که به موجب آن 50 تا 60 درصد از تمام روزهای کاری به دلیل غیبت ناشی از عوامل مرتبط با استرس کاری از دست می‌رود. در ادامه به جلسه دوم دوره مدیریت استرس شغلی گوش دهید:

روانشناسی IO استرس کاری را فرآیند تعامل فرد با جنبه های مختلف محیط کار، طراحی شغل و شرایط کاری در سازمان می داند. بنابراین، مداخلات برای مدیریت استرس کاری بر عوامل روانی-اجتماعی فرد و روابط او با دیگران و عوامل فنی-اجتماعی مرتبط با محیط کار و فرآیندهای کاری متمرکز است. مشاهده استرس کاری از دریچه فرد و محیط از تحقیقات کورت لوین (1936) که یک روانشناس و محقق برجسته بود نشأت می گیرد که وضعیت سلامت روانی فرد را تصریح می کند و طرح کرد:

رفتارها تابعی از فرد در یک محیط یا موقعیت خاص است. جنبه‌هایی از محیط کار که بر حالات و رفتارهای ذهنی افراد تأثیر می‌گذارد شامل:

• سلسله مراتب سازمانی
• جو سازمانی (شامل فرآیندها، سیاست‌ها، شیوه‌ها و ساختارهای پاداش)
• منابع برای حمایت از توانایی فرد برای انجام وظایف شغلی
• ساختار مدیریت (از جمله رهبری)

طراحی شغل به وظایف و مسئولیت های هر مشارکت کننده برای تحقق اهداف مرتبط با نقش کاری اشاره دارد. در نهایت، شرایط کار نه تنها به محیط فیزیکی، بلکه به روابط بین فردی با سایر مشارکت کنندگان نیز اشاره دارد.

مدیریت استرس در محل کار چیست؟

رابطه بین محل کار و پاسخ‌های روانشناختی و فیزیولوژیکی ما به استرس پیچیده است و تحت تأثیر «مجموعه وسیعی از خواسته‌های شغلی و کاری و همچنین عوامل استرس‌زای محیطی» است. با این حال، پاسخ استرس ما در محل کار معمولاً می تواند به یکی از مورد زیر در محل کار نسبت داده شود (Quick & Henderson, 2016):

1. خواسته های وظیفه
2. عدم امنیت شغلی، حجم کاری، شغل و ……
3. خواسته های نقش
4. تعارض نقش و ابهام
5. خواسته های فیزیکی
6. محل کار، روشنایی و دما
7. خواسته های بین فردی
8. تراکم کارکنان، سبک رهبری و تضادهای شخصیتی

پیش گیری از استرس شغلی

مداخلات برای پیش گیری از استرس شغلی معمولاً به سه نوع تقسیم می شوند:

1. اولیه: فعال و درگیر در پیشگیری از استرس و ارتقای رفاه کارکنان (از جمله برنامه های سلامتی، مدیریت تعارض و غیره)
2. ثانوی: فعال و واکنشی، برای کمک به حذف عوامل خطر (از جمله مهارت های مقابله، برنامه های تناسب اندام کارکنان، طراحی مجدد شغل)
3. دوره سوم: واکنشی، برای کارمندانی که به کمک نیاز دارند (از جمله مشاوره، برنامه های کمک به کارکنان، و درمان شناختی-رفتاری)

مداخلات در زمینه استرس عبارتند از:

• مداخلات شناختی- رفتاری
• مداخلات اولیه و ثانویه تغییر شناخت ها و تقویت مهارت های مقابله ای فعال.
• تکنیک های آرامش بخش
• مداخلات ثانویه و ثالث. تکنیک های آرامش جسمی و ذهنی برای کمک به مقابله با عواقب استرس.
• برنامه های چندوجهی
• مداخلات ثانویه کسب مهارت های مقابله ای منفعل و فعال. آنها از ترکیبی از رویکردها، از جمله آرامش و مهارت های شناختی-رفتاری تشکیل شده اند.
• مداخلات سازمان محور
• مداخلات در سطح فردی
• مداخلات ثانویه یا ثالث، از جمله تمدد اعصاب، مدیتیشن، و آموزش مهارت های شناختی-رفتاری.
• مداخلات در سطح سازمانی
• مداخلات اولیه و ثانویه، از جمله تغییر شرایط کاری و مشارکت کارکنان.
• رویکرد سیستم ها
• اولیه و ثانویه، ترکیبی از مداخلات فردی و سازمانی.

مداخلات سازمانی برای مدیریت استرس شغلی شامل موارد زیر است:

• مدیریت تعارض
• سلامتی کارکنان
• طراحی مجدد شغل و سازماندهی کار
• مهارت های مقابله ای
• برنامه های تناسب اندام کارکنان (برای کارکنان با عوامل خطر شناخته شده)
• مداخلات واکنشی: بر کمک به کارکنانی که به کمک نیاز دارند تمرکز می کند

استراتژی جلوگیری از استرس در محل کار

چگونه از استرس جلوگیری کنیم؟ مداخلات اولیه عملی و موثر می توانند نیاز به مداخلات ثانویه و ثالث متمرکز بر بهبودی از استرس را کاهش یا حذف کنند. در حالی که بسیاری از استراتژی های زیر ساده به نظر می رسند، اما نیاز به تمرکز و تعهد دارند:

۱- استرس خود را کنترل کنید:

مغز ما دائماً غرق در تقاضاها و اطلاعات فزاینده است که باعث استرس ما می شود و توانایی ما برای تمرکز و حل مشکلات را کاهش می دهد. گام‌های زیادی وجود دارد که می‌توانیم برای جلوگیری یا کاهش استرس انجام دهیم، از جمله ترویج احساسات مثبت، مراقبت فیزیکی از مغز و سازمان‌دهی بیشتر. به طور کلی:

• مطمئن شوید که خواب کافی دارید (شب دیروقت غذا نخورید و مصرف کافئین و الکل را کاهش دهید).
• از یک رژیم غذایی متعادل لذت ببرید.
• در طول هفته ورزش کنید و زمانی را از میز خود دور کنید، ترجیحا در طبیعت.

در ادامه به جلسه سوم دوره مدیریت استرس شغلی گوش دهید:

در محل کار

• برای جلسه های منظم با افرادی که برایتان ارزش قائل هستید برنامه ریزی کنید.
• کارهای بزرگ را به کارهای کوچکتر تقسیم کنید.
• یک محیط کاری مرتب حفظ کنید.
• در برنامه شلوغ خود مقداری «زمان فکر کردن» را برنامه ریزی کنید.
• زمانی را برای ناهار اختصاص دهید و آن را از روی میز خود بردارید.
• تشخیص دهید چه زمانی بهترین کار خود را انجام می دهید. سخت ترین وظایف خود را برای آن زمان ها برنامه ریزی کنید.
• بسته به این که چه چیزی برای شما بهتر است بیشتر راه بروید، بایستید یا به موسیقی گوش دهید.
• در پایان روز کاری، یادآوری‌هایی را برای «توقف سخت» تنظیم کنید.

2. زمانی که احساس می کنید تحت فشار هستید:

• زمانی را برای انجام یک تمرین آرام بخش اختصاص دهید.
• به اطراف حرکت کنید. بیرون بروید یا به اتاق استراحت یا آشپزخانه بروید.
• کمک بخواهید. به دنبال افرادی باشید که به آنها اعتماد دارید.

3. انرژی خود را مدیریت کنید:

مشاغل سخت، ساعات طولانی و افزایش حجم کاری می تواند باعث شود ما احساس منفی عاطفی، درد، استرس و خستگی کنیم (شوارتز و مک کارتی، 2014). ایجاد یک سری عادات، اعمال و مناسک می تواند انرژی جسمی، عاطفی، ذهنی و معنوی شما را ارتقا دهد (اصلاح شده از شوارتز و مک کارتی، 2014).

انرژی فیزیکی

• زمان هایی در روز را که احساس خستگی می کنید یا نمی توانید تمرکز کنید را بشناسید. از میز دور شوید، با همکاران ملاقات کنید یا کاری جالب انجام دهید.
• سعی کنید هر بار 90 تا 120 دقیقه تمرکز کنید و به طور منظم استراحت کنید.
• برای حفظ انرژی در طول روز وعده های غذایی کوچکتر و سبک تر بخورید.

انرژی عاطفی

• برای مدیریت احساسات منفی مانند تحریک پذیری، اضطراب و بی حوصلگی، تنفس شکمی را تمرین کنید.
• قدردانی و قدردانی خود را نسبت به دیگران ابراز کنید و در عین حال نسبت به خود شفقت و شفقت به خود در نظر بگیرید.
• از لنز معکوس استفاده کنید تا موقعیت را از دید طرف مقابل ببینید. از یک لنز استفاده کنید تا در نظر بگیرید که چگونه ممکن است در شش ماه به موضوع نگاه کنیم.

انرژی ذهنی

• برای انجام کارهای با تمرکز بالا، ایمیل را خاموش کنید و تلفن‌ها را دور بزنید.
• برای پاسخگویی و پاسخگویی به ایمیل‌ها، زمان‌های خاصی را در روز برنامه‌ریزی کنید.
• در پایان هر روز، فهرستی از اقدامات کلیدی برای فردا تهیه کنید.

انرژی معنوی

• مشخص کنید چه زمانی بهترین عملکرد را دارید. از استفاده از چه نقاط قوتی لذت می برید و چگونه می توانید بیشتر از آنها استفاده کنید؟
• در مسیر رفت و آمد به خانه یا 20 دقیقه آخر روزتان که از راه دور کار می کنید، استراحت کنید. این ممکن است به معنای نشستن آگاهانه یا گوش دادن به موسیقی قبل از بازگشت به زندگی باشد.
• ارزش های اصلی خود را بشناسید. به این فکر کنید که آیا از آن ها استفاده می کنید و به اطرافیان خود نشان می دهید. فرصت هایی پیدا کنید تا خود واقعی خود باشید.

3.ذهن آگاهی:

تحقیقات موفقیت ذهن آگاهی را در کاهش استرس ادراک شده و خستگی عاطفی و بهبود کیفیت خواب و رضایت شغلی تایید کرده است (Tetrick & Winslow, 2015). در حالی که گاهی اوقات ممکن است ذهن آگاهی را منفعل و پذیرنده بدانیم، اما اغلب اولین قدم به سوی رشد و تغییر است. در حالی که برای مدیریت استرس های زندگی بسیار ارزشمند است، همچنین به اندازه کافی قدرتمند است که اوقات مثبت و شادی را در زندگی ما غنی کند (شاپیرو، 2020). در ادامه به جلسه چهارم دوره مدیریت استرس شغلی گوش دهید:

استرس ناشی از کار چیست؟

استرس ناشی از کار پاسخی است که افراد ممکن است در هنگام مواجهه با خواسته ها و فشارهای کاری که با دانش و توانایی های آنها مطابقت ندارد و توانایی آن ها را برای مقابله به چالش می کشد داشته باشند. استرس در طیف وسیعی از شرایط کاری رخ می‌دهد، اما اغلب زمانی بدتر می‌شود که کارکنان احساس کنند از حمایت ناچیزی از سوی سرپرستان و همکاران و همچنین کنترل کمی بر فرآیندهای کاری برخوردارند. اغلب بین فشار یا چالش و استرس سردرگمی وجود دارد، و گاهی اوقات از این برای توجیه عملکرد بد مدیریت استفاده می شود.

فشار در محل کار به دلیل نیازهای محیط کار معاصر اجتناب ناپذیر است. فشاری که توسط یک فرد قابل قبول تلقی می شود حتی ممکن است کارگران را هوشیار، با انگیزه، قادر به کار و یادگیری نگه دارد، بسته به منابع موجود و ویژگی های شخصی. با این حال، زمانی که این فشار بیش از حد یا غیرقابل کنترل شود، منجر به استرس می شود. استرس می تواند به سلامت کارکنان و عملکرد تجاری آسیب برساند. استرس ناشی از کار می تواند ناشی از سازماندهی ضعیف کار (طرز طراحی مشاغل و سیستم های کاری و نحوه مدیریت آن ها)، طراحی ضعیف کار (به عنوان مثال، عدم کنترل بر فرآیندهای کاری)، مدیریت ضعیف، کار نامطلوب باشد. شرایط و عدم حمایت همکاران و سرپرستان. در ادامه به جلسه پنجم دوره مدیریت استرس شغلی گوش دهید:

یافته‌های پژوهش نشان می‌دهد که پر استرس‌ ترین نوع کار، کاری است که به خواسته‌ها و فشارهای بیش از حدی که با دانش و توانایی‌های کارکنان همخوانی ندارد، ارزش‌گذاری می‌کند، جایی که فرصت کمی برای اعمال هر انتخاب یا کنترلی وجود دارد و جایی که حمایت کمی از سوی دیگران وجود دارد. کارکنان در شرایطی که تقاضاها و فشارهای کاری با دانش و توانایی‌هایشان تطبیق داده می‌شود، می‌توان بر کار و نحوه انجام آن‌ها کنترل اعمال کرد، حمایت از سرپرستان و همکاران دریافت می‌شود و مشارکت در تصمیم‌گیری‌ها، کارگران کمتر دچار استرس ناشی از کار می‌شوند. که مربوط به شغل آن ها می باشد.

خطرات ناشی از استرس در محل کار چیست؟

خطرات مربوط به استرس در محل کار را می توان به محتوای کار و زمینه کار تقسیم کرد:

محتویات کار شامل:

• محتوای شغلی (یکنواختی، کم‌ تحریکی، بی‌ معنای وظایف، عدم تنوع، و …….)
• بار کار و سرعت کار (بیش از حد یا خیلی کم، کار تحت فشار زمان و ………)
• ساعات کار (سخت یا انعطاف ناپذیر، طولانی و غیراجتماعی، غیرقابل پیش بینی، سیستم های شیفتی با طراحی بد)
• مشارکت و کنترل (عدم مشارکت در تصمیم گیری، عدم کنترل فرآیندهای کاری، سرعت، ساعت، روش ها و محیط کار)

تأثیر استرس شغلی بر عملکرد شغلی

زمینه کاری شامل:

• پیشرفت شغلی، وضعیت و دستمزد (ناامنی شغلی، کمبود فرصت های ترفیع، ارتقاء کمتر یا بیش از حد، کار با ارزش اجتماعی پایین، طرح های پرداخت نرخ قطعه، سیستم های ارزیابی عملکرد نامشخص یا غیرمنصفانه، مهارت بیش از حد یا کم برای یک شغل)
• نقش کارگر در سازمان (نقش نامشخص، نقش های متضاد)
• روابط بین فردی (نظارت ناکافی، بی ملاحظه یا غیر حمایتی، روابط ضعیف با همکاران، قلدرییا آزار و خشونت، کار منزوی یا انفرادی و ……)
• فرهنگ سازمانی (ارتباط ضعیف، رهبری ضعیف، فقدان قوانین رفتاری، عدم شفافیت در مورد اهداف، ساختارها و استراتژی های سازمانی)
• تعادل کار و زندگی (تضاد خواسته های کار و خانه، عدم حمایت از مشکلات خانگی در محل کار، عدم حمایت از مشکلات کار در خانه، فقدان قوانین و سیاست های سازمانی برای حمایت از تعادل کار و زندگی)

تعریف عوامل استرس زا و فشارها

استرس‌های مرتبط با کار یا عوامل استرس‌زای شغلی می‌توانند منجر به انواع مختلفی از فشارها برای افراد و سازمان‌ها شوند. انواع مختلفی از مداخلات مدیریت استرس، که توسط چارچوب‌های OD و استرس کاری هدایت می‌شوند، ممکن است برای پیشگیری یا مقابله با استرس‌های شغلی و مدیریت فشارهایی که ایجاد می‌شوند، به کار گرفته شوند.

عوامل استرس زا:

استرس شغلی یک محرک خارجی برای یک کارمند و نتیجه شرایط کاری یک کارمند است. عوامل استرس‌زای شغلی شامل:

• محدودیت‌های سازمانی
• بدرفتاری‌های محل کار (مانند نظارت سوء استفاده‌ کننده، طرد شدن از محل کار، بی‌ادبی، قلدری)
• عوامل استرس‌زای نقش
• حجم کاری
• تعارضات کار و خانواده
• خطاها یا اشتباهات
• بررسی‌ها و ارزیابی‌ها
• فقدان ساختار

اگرچه عوامل استرس زا ممکن است به عنوان موانع و چالش‌ها طبقه‌بندی شوند، اما هنوز اطلاعات کافی وجود ندارد که بتوان پیشنهاد داد کدام مداخلات مدیریت استرس برای کاهش آن عوامل استرس‌زای مانع یا کاهش استرس‌های چالش‌ زای ایجاد فشار و در عین حال تقویت عوامل استرس‌زای چالش برانگیز تعامل موثر است. در ادامه به جلسه ششم دوره مدیریت استرس شغلی گوش دهید:

محدودیت های سازمانی

محدودیت‌های سازمانی ممکن است عوامل استرس‌زا مانع شوند زیرا مانع از تبدیل انگیزه و توانایی کارکنان به عملکرد شغلی سطح بالا می‌شوند. پیترز و اوکانر (1988) 11 دسته از محدودیت های سازمانی را تعریف کردند:

• (1) اطلاعات مربوط به شغل
• (2) حمایت بودجه
• (3) پشتیبانی مورد نیاز
• (4) مواد و لوازم
• (5) خدمات مورد نیاز و کمک از دیگران
• (6) آماده سازی کار
• (7) در دسترس بودن زمان
• (8) محیط کار
• (9) برنامه ریزی فعالیت ها
• (10) حمل و نقل
• (11) اختیارات مربوط به شغل

بد رفتاری در محل کار

بدرفتاری در محل کار مجموعه ای از متغیرهای بین فردی را نشان می دهد، مانند تعارض بین فردی، قلدری، بی ادبی، و طرد شدن در محل کار. رفتارهای بد رفتاری معمول در محل کار شامل شایعات، اظهار نظرهای بی ادبانه، نشان دادن علاقه، فریاد زدن، دروغ گفتن و نادیده گرفتن افراد دیگر در محل کار است (تپر و هنل، 2011). این متغیرها به رفاه روانی کارکنان، بهزیستی فیزیکی، نگرش های کاری (به عنوان مثال، رضایت شغلی و تعهد سازمانی) و قصد ترک شغل مربوط می شود. برخی از محققان منبع بدرفتاری، مانند بدرفتاری از سرپرست خود در مقابل بدرفتاری با همکار خود را متمایز کردند.

عوامل استرس زا نقش

عوامل استرس زای نقش، خواسته ها، محدودیت ها یا فرصت هایی هستند که یک فرد تصور می کند با نقش(های) کاری وی در موقعیت های مختلف مرتبط باشد، و بنابراین انتظار می رود. سه عامل استرس‌زای نقش که معمولاً مورد مطالعه قرار می‌گیرند عبارتند از:

1. ابهام نقش
2. تعارض نقش
3. اضافه بار نقش

ابهام نقش در محل کار زمانی رخ می دهد که یک کارمند در مورد این که چه رفتارهای مرتبط با عملکرد از او انتظار می رود شفاف نباشد. تعارض نقش به موقعیت‌هایی اشاره دارد که در آن یک کارمند درخواست‌های ناسازگاری برای نقش از سوی سرپرستان یکسان یا متفاوت دریافت می‌کند یا از کارمند خواسته می‌شود در کاری شرکت کند که مانع عملکرد او در سایر نقش‌های کاری یا غیرکاری می‌شود یا با ارزش‌های او در تضاد است. اضافه بار نقش به تقاضاهای بیش از حد و زمان ناکافی (کمی) یا دانش (کیفی) برای تکمیل کار اشاره دارد. این سازه اغلب به جای حجم کار استفاده می شود، اگرچه اضافه بار نقش بیشتر بر انتظارات درک شده از دیگران در مورد حجم کاری فرد متمرکز است. این عوامل استرس زای نقش به طور قابل توجهی با رضایت شغلی پایین، تعهد سازمانی پایین، عملکرد شغلی پایین، تنش یا اضطراب بالا و قصد جابجایی بالا مرتبط هستند. در ادامه به جلسه هفتم دوره مدیریت استرس شغلی گوش دهید:

حجم کار

حجم کاری بیش از حد یکی از برجسته ترین عوامل استرس زا در کار است (به عنوان مثال، لیو و همکاران، 2007). دو نوع حجم کار وجود دارد:

• حجم کاری کمی
• حجم کاری کیفی

حجم کار کمی به حجم کاری بیش از حد فرد اشاره دارد. دیو و کامپیر (2008) در خلاصه‌ای از گزارش موسسه منشور پرسنل و توسعه در سال 2006 خاطرنشان کردند که حجم کاری کمی یکی از سه استرس‌زای اصلی کارگران است که در محل کار تجربه می‌کنند. حجم کار کیفی به سختی کار اشاره دارد. حجم کار نیز بر اساس نوع بار متفاوت است. حجم کار ذهنی و بار کاری فیزیکی وجود دارد. بار کاری بیش از حد فیزیکی ممکن است منجر به ناراحتی جسمی یا بیماری شود. حجم کار ذهنی بیش از حد باعث ناراحتی روانی مانند اضطراب یا ناامیدی می شود (بولینگ و کرکندال، 2012). یکی دیگر از عوامل موثر بر حجم کار، وقفه ها (در طول روز کاری) است. لین، کین و فریتز (2013) دریافتند که وقفه ها تکمیل وظایف شغلی را به تأخیر می اندازد، در نتیجه بر درک حجم کار می افزاید.

تاثیر استرس شغلی بر رفتار کارمندان

تعارض کار و خانواده

تعارض کار و خانواده شکلی از تعارض بین نقشی است که در آن خواسته های حوزه کاری و خانواده تا حدی ناسازگار است (گرینهاوس و بیوتل، 1985). کار می تواند با خانواده تداخل داشته باشد  و یا خانواده می تواند در کار به دلیل تعهدات مربوط به زمان برای مشارکت در یک حوزه یا حوزه دیگر، انتظارات رفتاری ناسازگار، یا زمانی که فشارها در یک حوزه به حوزه دیگر منتقل می شود (گرینهاوس) تداخل ایجاد کند. تعارض کار و خانواده به طور قابل توجهی به پیامدهای مرتبط با کار (مانند رضایت شغلی، تعهد سازمانی، قصد ترک شغل، فرسودگی شغلی، غیبت، عملکرد شغلی، فشارهای شغلی، رضایت شغلی و رفتارهای شهروندی سازمانی)، نتایج مربوط به خانواده (به عنوان مثال، زناشویی) مرتبط است.

فشارها

افراد و سازمان ها می توانند فشارهای مرتبط با کار را تجربه کنند. گاهی اوقات سازمان‌ها از طریق نگرش‌ها یا فشارهای منفی کارکنان، فشارهایی را تجربه می‌کنند، مانند اینکه غیبت کارگر ممکن است نرخ تولید پایین‌تری را به همراه داشته باشد، که به یک معیار سازمانی عملکرد سازمانی تبدیل می‌شود. در ادبیات روانشناسی صنعتی و سازمانی (IO)، فشارهای سازمانی بیشتر به عنوان شاخص های سطح کلان، مانند هزینه های بیمه سلامت، روزهای بدون حادثه و مشکلات فراگیر در روحیه شرکت مشاهده می شود. در مقابل، گونه‌های فردی که معمولاً به عنوان فشارهای شغلی شناخته می‌شوند، برای یک کارمند داخلی هستند. آن ها پاسخی به شرایط کاری هستند و به سلامت و رفاه کارکنان مربوط می شوند. به عبارت دیگر، «سویه‌های شغلی واکنش‌های نامطلوبی هستند که کارکنان نسبت به استرس‌های شغلی دارند» (اسپکتور، چن و اوکانل، 2000، ص 211). فشارهای شغلی به سه دسته تقسیم می شوند:

• رفتاری
• فیزیکی
• روانی

فشارهای رفتاری شامل اقداماتی است که کارکنان در پاسخ به استرس های شغلی انجام می دهند. نمونه‌هایی از فشارهای رفتاری شامل نوشیدن الکل در محل کار یا تماس عمدی در هنگام مریض بودن کارکنان است (اسپکتور و همکاران، 2000). فشارهای فیزیکی شامل علائم سلامتی است که ماهیت فیزیولوژیکی دارند که کارکنان در پاسخ به استرس‌های شغلی از خود بروز می دهند. سردرد و زخم نمونه هایی از فشارهای فیزیکی هستند. در نهایت، فشارهای روانی واکنش‌ها و نگرش‌های عاطفی است که کارکنان در پاسخ به استرس‌های شغلی دارند. نمونه هایی از فشارهای روانی عبارتند از نارضایتی شغلی، اضطراب و سرخوردگی (اسپکتور و همکاران، 2000). جالب توجه است، مطالعات تحقیقاتی که از معیارهای خودگزارش‌دهی استفاده می‌کنند، نشان می‌دهند که بیشتر فشارهای شغلی که توسط کارکنان تجربه می‌شوند، تمایل به فشارهای روان‌شناختی دارند (اسپکتور و همکاران، 2000).

نظریه در مورد استرس شغلی

نظریه میدان

فرضیه نظریه استرس نقش کان و همکاران (1964) نظریه میدانی لوین (1997) است. لوین مدعی شد که رفتار و رویدادهای ذهنی تابعی پویا از کل فرد است، از جمله باورها، ارزش‌ها، توانایی‌ها، نیازها، افکار و احساسات یک فرد، در یک موقعیت خاص (زمینه یا محیط)، و همچنین درک او از زمینه و رفتار در آن فضا که شخص نشان می‌دهد. لوین توضیح می‌دهد که فشارهای مرتبط با کار نتیجه ادراک ذهنی افراد از عوامل عینی، مانند نقش‌های کاری، روابط با دیگران در محل کار، و همچنین شاخص‌های شخصیتی است و می‌تواند برای پیش‌بینی واکنش‌های افراد، از جمله بیماری، استفاده شود. بنابراین، برای ایجاد تغییرات در یک سیستم سازمانی، باید یک حوزه را درک کرد و سعی کرد آن حوزه را از وضعیت فعلی به حالت مطلوب منتقل کرد. انجام این حرکت مستلزم شناسایی مکانیسم های تأثیرگذار بر افراد است. در ادامه به جلسه هشتم دوره مدیریت استرس شغلی گوش دهید:

نظریه استرس نقش

نظریه استرس نقش عمدتاً دیدگاهی را که فرد در مورد مسئولیت‌ها و انتظارات مربوط به کار خود دارد جدا می‌کند تا تعیین کند که این ادراکات چگونه با فشارهای مربوط به کار فرد مرتبط است. با این حال، این روابط با نتایج تا حدودی متفاوتی مواجه شده است، که گلیزر و بیر (2005) به این نتیجه رسیدند که ممکن است تابعی از تفاوت در فرهنگ باشد، یک عامل محیطی که اغلب در تحقیقات نادیده گرفته می شود. نظریه استرس نقش کان و همکاران (1964)، همراه با نظریه میدان لوین (1936)، به عنوان پایه و اساس نظریه تناسب P-E عمل می کند. لوین (1936) نوشت:

“هر رویداد روانی به وضعیت فرد و در عین حال به محیط بستگی دارد” (ص 12).

محققان روانشناسی IO محیط را به سازمان یا تیم کاری محدود کرده اند. این دیدگاه محدود از محیط سازمانی در چارچوب مناسب P-E فرنچ و کاپلان (1972) مشهود است.

نظریه تناسب فرد-محیط

چارچوب تناسب P-E بر میزان تطابق بین فرد و یک محیط معین، مانند سازمان تمرکز دارد. به عنوان مثال، آیا فرد مهارت ها و توانایی های لازم برای برآوردن خواسته های یک سازمان را دارد یا اینکه محیط از تمایل فرد برای خودمختاری حمایت می کند (یعنی آیا ارزش ها همسو هستند؟) یا نیازهای فرد را برآورده می کند (یعنی نیازهای یک فرد پاداش می گیرد). از نظر تئوری و تجربی، هرچه تناسب فرد با سازمان بیشتر باشد، رضایت شغلی و تعهد سازمانی فرد بیشتر می‌شود، قصد ترک شغل و استرس مربوط به کار کمتر می‌شود.

تئوری حفاظت از منابع

این ایده که منابع شغلی مشارکت در کار را تقویت می کند، در نظریه هابفول (1989) حفاظت از منابع (COR) تبلیغ شده است. نظریه COR همچنین بر این فرض اساسی استوار است که سلامت روانی افراد تابعی از فرد و محیط است و بیان می کند که نحوه تفسیر افراد از محیط خود (از جمله بافت اجتماعی) بر سطح استرس آنها تأثیر می گذارد. هابفول بر منابعی مانند اشیاء، ویژگی‌های شخصی، شرایط یا انرژی‌ها به‌عنوان ابزاری خاص برای به حداقل رساندن فشارها تمرکز می‌کند. او تاکید می کند که مردم هر کاری که می توانند برای حفاظت از منابع ارزشمند خود انجام می دهند. بنابراین، زمانی که منابع تهدید به حذف، در واقع از بین رفتن، یا زمانی که منابع اضافی پس از سرمایه گذاری در امکان به دست آوردن منابع بیشتر قابل دستیابی نباشد، ایجاد می شود (Hobfoll، 2001). با گسترش، سازمان‌ها می‌توانند در فعالیت‌هایی سرمایه‌گذاری کنند که از دست دادن منابع را به حداقل می‌رساند و فرصت‌هایی را برای دستیابی به منابع ایجاد می‌کند و بنابراین پیامدهای مستقیمی برای ابداع مداخلات مدیریت استرس اولیه و ثانویه دارد.

تفاوت بین استرس و اضطراب چیست؟

نظریه لازاروس در مورد استرس

لازاروس و فولکمن (1984) چارچوب تعاملی استرس را توسعه دادند. این چارچوب به عنوان یک جزء کلیدی فرآیند ارزیابی شناختی را نگه می دارد. زمانی که افراد عوامل محیط کار را به عنوان یک تهدید درک کنند (یعنی ارزیابی اولیه)، منابع موجود (خارجی یا درونی برای خود) را برای مقابله با عوامل استرس زا (یعنی ارزیابی ثانویه) بررسی می کنند. اگر منابع مقابله ای حداقل تسکین را فراهم کنند، سویه ها ایجاد می شوند. تا همین اواخر، توجه کمی به ارزیابی شناختی مرتبط با عوامل استرس زای کاری مختلف شده بود.

در مطالعه‌ای بر روی ارائه‌دهندگان خدمات مراقبت اجتماعی لهستانی و اسپانیایی، عوامل استرس‌زا به‌عنوان یک تهدید مرتبط با فرسودگی شغلی و مشارکت کمتر ارزیابی شدند، اما عوامل استرس‌زا که به‌عنوان چالش‌ها درک می‌شوند، مشارکت بیشتر و فرسودگی کمتری را به همراه داشتند. به طور مشابه، داوسون و همکاران. (2016) دریافتند که حتی با وجود منابع پشتیبانی و کنترل، تقاضاهای بازدارنده بیشتر از تقاضاهای چالش برانگیز هستند، که نشان می دهد ارزیابی عامل استرس زا مهم است. در واقع، «بسیاری از مردم به کار چالش برانگیز به خوبی پاسخ می‌دهند». Kożusznik آموزش کارکنان را برای تغییر دیدگاه آن ها به خواسته های کاری به منظور افزایش مشارکت توصیه می کند، با توجه به این که بخشی از مشکل ممکن است در مورد نحوه ارزیابی فرد از محیط خود و در نتیجه مقابله با عوامل استرس زا باشد.

عدم تعادل تلاش و پاداش

مدل عدم تعادل تلاش-پاداش سیگریست (1996) بر مفهوم متقابل اجتماعی متمرکز است، به طوری که یک فرد وظایف کاری مورد نیاز را در ازای پاداش های مورد نظر انجام می دهد. ERI روشن می کند که چگونه عدم تعادل در انتظارات یک فرد از پاداش های یک سازمان (مانند حقوق، پاداش، احساس پیشرفت و پیشرفت، امنیت شغلی) در ازای تلاش های یک فرد، که شکست در قرارداد کاری فرد است، منجر به منفی می شود. پاسخ ها، از جمله بیماری های طولانی مدت. در واقع، درک طولانی مدت از عدم تعادل قرارداد کاری منجر به سلامت نامطلوب از جمله مشکلات ایمنی و التهاب می شود که به بیماری قلبی عروقی کمک می کند (Siegrist، 2010). این مدل به نظریه قرارداد روانشناختی رابطه‌ای و تعاملی شباهت دارد زیرا درک یک کارمند از شرایط رابطه بین فرد و محل کار، از جمله انتظارات عملکرد، امنیت شغلی، فرصت‌های آموزشی و توسعه، پیشرفت شغلی، حقوق و پاداش‌ها را توصیف می‌کند. (توماس، آو و راولین، 2003).

قرارداد روانشناختی، مانند مدل ERI، بر مبادله اجتماعی متمرکز است. علاوه بر این، قرارداد روانشناختی، مانند نظریه های استرس، تحت تأثیر عوامل فرهنگی است که نحوه تفسیر افراد از محیط خود را شکل می دهد (گلیزر، 2008؛ توماس و همکاران، 2003). نقض قرارداد روانی بر نگرش فرد نسبت به محل کار و متعاقب آن سلامت و رفاه تأثیر منفی می گذارد. برای اصلاح فشار، سیگریست (2010) هم بر شخص و هم بر محیط تمرکز می‌کند و تشخیص می‌دهد که سازمان به‌ویژه مسئول تغییر شرایط کاری نامطلوب است و شخص مسئول اصلاح واکنش‌های خود به چنین شرایطی است.

مداخلات اولیه (مدیریت استرس پیشگیرانه)

قبل از این که افراد شروع به درک عوامل استرس‌زای مرتبط با کار کنند، سازمان‌ها در استراتژی‌های پیشگیری از استرس، مانند فراهم کردن منابع (مانند رایانه، چاپگر، فضای میز، اطلاعات در مورد نقش شغل، ساختارهای گزارش‌دهی سازمانی) برای انجام کارهای خود، درگیر می‌شوند. با این حال، گاهی اوقات ساختارها و منابع نهادی ناکافی یا مبهم هستند. محققان و پزشکان چندین استراتژی مدیریت استرس پیشگیرانه را شناسایی کرده اند که ممکن است اجرا شوند.

برنامه ریزی و مدیریت زمان: هنگامی که کارکنان احساس می کنند از نظر کمی بیش از حد بار هستند، گاهی اوقات راه حل بهبود توانایی کارکنان برای برنامه ریزی و مدیریت زمان است. برنامه ریزی یک فعالیت آینده نگر است که بر اهداف مفهومی و جامع کاری تمرکز دارد. مدیریت زمان رفتاری است که بر سازماندهی، اولویت بندی و برنامه ریزی فعالیت های کاری برای دستیابی به اهداف کوتاه مدت تمرکز دارد. با توجه به هدف مدیریت زمان، این یک مداخله اولیه در نظر گرفته می شود، زیرا درگیر شدن در مدیریت زمان به جلوگیری از افزایش و غیرقابل مدیریت شدن وظایف کاری که متعاقباً منجر به نتایج نامطلوب می شود، کمک می کند. مدیریت زمان شامل سه جزء اساسی است:

• (1) تعیین اهداف
• (2) شناسایی و اولویت بندی وظایف برای تحقق اهداف
• (3) برنامه ریزی و نظارت بر پیشرفت به سمت دستیابی به هدف

کارکنانی که از مدیریت زمان استفاده می کنند دارای ابهام کمتری در نقش هستند, استرس یا فشار روانی و شغل بیشتری دارند. رضایت (Macan, 1994). با این حال، ماکان (1994) رابطه ای بین مدیریت زمان و عملکرد پیدا نکرد. با این حال، کلاسنز، ون ارده، روته و رو (2004) دریافتند که کنترل درک شده از زمان تا حدی واسطه روابط بین رفتار برنامه ریزی (شاخص مدیریت زمان)، استقلال شغلی، و حجم کار از یک طرف، و فشارهای شغلی، رضایت شغلی است. و عملکرد شغلی از سوی دیگر. علاوه بر این، پیترز و روت (2005) مشاهده کردند که معلمان با تقاضاهای کاری بالا و استقلال پایین، زمانی که مهارت‌های مدیریت زمان ضعیفی داشتند، فرسودگی بیشتری را تجربه کردند.

تناسب فرد-سازمان: همانطور که برای سازمان‌ها یافتن فرد مناسب برای شغل و سازمان مهم است، مسئولیت انتخاب برای کار در سازمان مناسب نیز بر عهده یک فرد است – سازمانی که نیازهای فرد را برآورده می‌کند و ارزش‌های مهم برای فرد را حفظ می‌کند. ، به اندازه ای که فرد نیازهای سازمان را برآورده کند و با ارزش های آن سازگار شود. وقتی افراد متناسب با سازمان‌های استخدام‌کننده‌شان هستند، خود را برای تجربه عوامل استرس‌زای کمتری آماده می‌کنند (کریستوف-براون و همکاران، 2005). در یک متاآنالیز 62 مطالعه تناسب فرد-شغل و 110 مطالعه تناسب فرد-سازمان، کریستوف-براون و همکاران. (2005) دریافتند که تناسب فرد-شغل با شاخص‌های فشار شغلی همبستگی منفی دارد. در واقع، یک مداخله اولیه مشاوره شغلی می تواند به کاهش سطح استرس کمک کند.

طراحی مجدد شغل: تقاضاهای شغلی-کنترل/حمایت (JD-C/S)، تقاضاهای شغلی-منابع (JD-R) و مدل‌های معاملاتی همگی نشان می‌دهند که عوامل در زمینه کاری به منظور کاهش بیماری‌های بالقوه و عملکرد ضعیف سازمانی نیاز به اصلاح دارند. . با استفاده از مدل ویژگی های شغلی هاکمن و اولدهام (1980)، می توان با بررسی تشخیص شغل (JDS) وضعیت فعلی ویژگی های کاری مربوط به تنوع مهارت، هویت کار، اهمیت وظیفه، استقلال و بازخورد را ارزیابی کرد. اصلاح این جنبه‌ها به ایجاد حس معناداری، احساس مسئولیت و احساس آگاهی از نحوه عملکرد کمک می‌کند، که متعاقباً بر رفاه فرد تأثیر می‌گذارد که در ارزیابی‌های انگیزه، رضایت، بهبود عملکرد، و کاهش نیات و رفتارهای کناره‌گیری مشخص می‌شود. . با بسط این استدلال به مدل‌های استرس، می‌توان نتیجه گرفت که کاهش عدم قطعیت یا بی‌عدالتی درک شده که ممکن است با درک فرد از این ویژگی‌های کاری مرتبط باشد، و همچنین ایجاد تغییراتی در ویژگی‌های فیزیکی محیط (مانند نور، صندلی، میز کار). کیفیت هوا)، ماهیت کار (به عنوان مثال، مسئولیت‌های شغلی، نقش‌ها، محدوده تصمیم‌گیری)، و ترتیبات سازمانی (مانند ساختار گزارش‌دهی و مکانیسم‌های بازخورد)، می‌تواند به کاهش پیامدهای متعدد سلامتی و کاهش عملکرد سازمانی کمک کند. در واقع، فرید و همکاران. (2013) نشان داد که بیماران سالم یک کلینیک پزشکی که مشاغل آن ها در غنای شغلی بیش از حد پایین (یعنی یکنواخت) یا بیش از حد بالا (یعنی تحریک بیش از حد) در غنی سازی شغل (که توسط JDS اندازه گیری می شود) چاقی شکمی بیشتری نسبت به افرادی که مشاغل آنها به طور مطلوب غنی شده بود، داشتند. . با بررسی ادراکات کارکنان از وضعیت فعلی کار، مدیران ممکن است در مورد راه‌هایی برای تقویت ابزار مقابله کارکنان فکر کنند، مانند آموزش نحوه برخورد با مشتریان مشکل یا ایجاد فرصت‌های محرک زمانی که مشاغل دارای سطوح پایینی از غنی‌سازی هستند.

مداخلات اقدام پژوهی مشارکتی: اقدام پژوهشی مشارکتی (PAR) مداخله ای است که در آن کارکنان از طریق بحث های گروهی به شناسایی و تعریف مشکلات در ساختار سازمانی، فرآیندها، خط مشی ها، عملکردها و ساختارهای پاداش کمک می کنند و همچنین به طراحی، اجرا و ارزیابی موفقیت راه حل ها کمک می کنند. . PAR به خودی خود یک مداخله است، اما هدف آن طراحی مداخلاتی برای حذف یا کاهش عوامل مرتبط با کار است که مانع عملکرد و باعث ناخوشی افراد می شود. نمونه ای از یک مداخله اولیه موفق، با استفاده از اصول PAR و هدایت شده توسط چارچوب های استرس JD-C و JD-C/S، حلقه های سلامت است.

عوامل موثر بر استرس شغلی

تنظیمات فیزیکی: محیط فیزیکی یا فضای کار فیزیکی تأثیر بسیار زیادی بر رفاه، نگرش ها و تعاملات افراد با دیگران و همچنین تأثیرات آن بر نوآوری و رفاه دارد. در مطالعه‌ای بر روی 74 تیم توسعه محصول جدید (مجموعاً 437 پاسخ‌دهنده مطالعه) در اروپای غربی، چونگ، روته (2012) دریافتند که وقتی تیم‌ها با فشارهای زمانی چالش مواجه می‌شوند، به این معنی است که تیم‌ها علاقه شدیدی دارند. و تمایل به مقابله با وظایف پیچیده، اما جذاب، هنگامی که آنها نزدیک به یکدیگر کار می کردند، ارتباطات تیمی بهبود یافت. چونگ و همکاران ادعا می کنند که یافته های آنها با مطالعات قبلی که نشان داده اند نزدیکی فیزیکی باعث افزایش آگاهی سایر اعضای تیم، تمایل بیشتر برای شروع گفتگو و شناسایی بیشتر تیم می شود، همسو است. با این حال، آنها همچنین دریافتند که هنگام مواجهه با فشارهای زمانی مانع، مجاورت فیزیکی مربوط به سطوح پایین ارتباطات تیمی است، اما زمانی که فشار زمانی مانع کم بود، نزدیکی تیم رابطه مثبت فزاینده‌تری با ارتباطات تیمی داشت.

علاوه بر در نظر گرفتن نوع تقاضای کاری که تیم ها باید به آن توجه کنند، سایر ملاحظات فضای کار فیزیکی شامل این است که آیا افراد نیاز به کار مشترک و همزمان یا مستقل و از راه دور (یا ترکیبی از آنها) دارند. باید در نظر گرفته شود که مشارکت کنندگان شرکت چگونه نیازهای مشتری را از طریق روش های مختلف ارتباطی، مانند ایمیل در مقابل تلفن، برآورده می کنند، و اینکه آیا افرادی که در کنار پنجره کار می کنند ممکن است نیاز به سایه زدن داشته باشند تا مانع از تابش نور خورشید بر روی صفحه نمایش رایانه خود شوند.

در نهایت، افرادی که مجبورند برای مدت طولانی از تلفن استفاده کنند، از هدفون برای جلوگیری از کشیدگی گردن بهره مند می شوند. اصلاح اکثر عوامل استرس زای فیزیکی نسبتاً ساده است. با این حال، شرکت‌ها اغلب تا زمانی که مشکلی پیش نیامده از مشکل آگاه نمی‌شوند، مانند زمانی که کمر فرد در تلاش برای جابجایی تجهیزات سنگین تحت فشار قرار می‌گیرد. سپس شرکت ها استراتژی هایی را برای اصلاح عوامل استرس زای محیطی اجرا می کنند. با کمک عوامل انسانی، و مشاوران طراحی سازمانی و اداری، می توان از بسیاری از موانع فیزیکی برای عملکرد بهینه جلوگیری کرد (روسو و اوب، 2010). روسو و اوبه (2010) در مطالعه ای بر روی 215 کارمند فرانسوی زبان کانادایی مراقبت های بهداشتی دریافتند که اگرچه حمایت ابزاری سرپرست ارتباط مثبتی با تعهد عاطفی به سازمان دارد، اما این رابطه برای کسانی که رضایت از محیط محیط را گزارش کرده اند حتی قوی تر است (به عنوان مثال، دما، روشنایی، صدا، تهویه و تمیزی).

مداخلات ثانویه (مقابله با استرس شغلی)

مداخلات ثانویه که به عنوان مقابله نیز شناخته می‌شوند، بر منابعی تمرکز می‌کنند که افراد می‌توانند از آنها برای کاهش خطر بیماری‌های مرتبط با کار یا آسیب‌های محل کار استفاده کنند. منابع ممکن است شامل ویژگی های مرتبط با منابع اجتماعی، رفتارها و ساختارهای شناختی باشند. هر یک از این حوزه های منابع ممکن است برای مقابله با عوامل استرس زا به کار گرفته شوند. مونات و لازاروس (1991) تعریف مقابله را به صورت “تلاش های یک فرد برای تسلط بر خواسته ها (یا شرایط آسیب، تهدید یا چالش) که ارزیابی (یا درک می شود) بیش از حد یا مالیات بر منابع او ارزیابی می شود، خلاصه می کنند. تسلط بر خواسته ها مستلزم استفاده از منابع فوق الذکر است. مداخلات ثانویه به کارکنان کمک می کند تا از پاسخ های روانی، فیزیکی و رفتاری که ممکن است از عوامل استرس زای ارائه شده در محیط کارشان رخ دهد آگاه شوند. مداخلات ثانویه به فرد کمک می کند تا عوامل استرس زا را شناسایی کند و به آنها توجه کند و منابع و راه های کاهش فشارهای شغلی را شناسایی کند.

اغلب، راهبردهای مقابله ای مهارت های آموخته شده ای هستند که پایه شناختی دارند و کارکردهای مهمی را در بهبود مدیریت افراد استرس زا انجام می دهند (لازاروس و فولکمن، 1991). کنار آمدن سخت است، اما با تمرین به کارگیری آن آسان تر می شود. این ایده پایه و اساس درک نقش تاب آوری در مقابله با عوامل استرس زا است. با این حال، «همه فرآیندهای انطباقی با آن مقابله نمی‌کنند. مقابله زیرمجموعه ای از فعالیت های انطباقی است که مستلزم تلاش است و شامل هر کاری که ما در ارتباط با محیط انجام می دهیم نمی شود» (لازاروس و فولکمن، 1991، ص 198). علاوه بر این، گاهی اوقات برای مقابله با یک عامل استرس زا، یک فرد ممکن است از منابع حمایت اجتماعی برای کمک به مواد ملموس یا آرامش عاطفی استفاده کند. مردم از منابع حمایتی استفاده می کنند زیرا به بازسازی نحوه برخورد یا تفکر فرد در مورد عامل استرس زا کمک می کنند.

بیشتر مداخلات ثانویه با هدف کمک به فرد انجام می شود، اگرچه شرکت ها، به عنوان یک سیاست، ممکن است همه کارکنان را ملزم به شرکت در آموزش هایی با هدف افزایش آگاهی و مهارت های کارکنان با هدف رسیدگی به موقعیت های دشوار در مقابل کانال های شرکت (مانند گزارش در مورد جنسی) کنند. آزار و اذیت یا تبعیض). علاوه بر این، سازمان‌ها ممکن است برنامه‌های راهنمایی یا گروه‌های کاری را برای رسیدگی به موضوعات مختلف مرتبط با کار ایجاد کنند. این برنامه‌ها از فعالیت‌های افزایش آگاهی، آموزش استرس یا آموزش مهارت‌ها استفاده می‌کنند، که شامل توسعه مهارت‌ها در حل مسئله، درک مقابله متمرکز بر هیجان، شناسایی و استفاده از حمایت اجتماعی و افزایش ظرفیت برای انعطاف پذیری است. بنابراین، هدف این برنامه‌ها کمک به کارکنان برای بازنگری پیشگیرانه ادراک خود از فشارهای روانی، فیزیکی و رفتاری شغلی است، در نتیجه انعطاف‌پذیری آن ها را افزایش می‌دهد و آنها را قادر می‌سازد تا برنامه‌ای شخصی برای کنترل عوامل استرس‌زا و تمرین مهارت‌های مقابله‌ای شکل دهند.

اغلب این برنامه‌های مدیریت استرس پس از مشاهده غیبت بیش از حد و مشکلات عملکرد مرتبط با کار توسط سازمان اجرا می‌شوند و بنابراین، گاهی اوقات به عنوان مداخله مدیریت استرس درجه سوم یا حتی مداخله اولیه (پیشگیری) طبقه‌بندی می‌شوند. با این حال، مهارت های توسعه یافته برای مقابله با عوامل استرس زا نیز برنامه ها را در مداخلات ثانویه مدیریت استرس قرار می دهد. برنامه‌های نمونه‌ای که به عنوان مداخلات مدیریت استرس ثانویه یا اولیه طبقه‌بندی می‌شوند، ممکن است مداخلات ثانویه مدیریت استرس نیز باشند، و اینها شامل توصیه‌ها و برنامه‌ریزی در سبک زندگی، آموزش تلقیح استرس، تکنیک‌های آرام‌سازی ساده، مدیتیشن، آموزش‌های اولیه در مدیریت زمان، خشم است. مدیریت، مهارت های حل مسئله و درمان شناختی-رفتاری. برنامه های سلامت سازمانی نیز در این دسته قرار می گیرند. به عبارت دیگر، برخی از برنامه‌ها را می‌توان به عنوان مداخلات اولیه، ثانویه یا ثالثی طبقه‌بندی کرد، بسته به اینکه کارمند (یا سازمان) چه زمانی نیاز به اجرای برنامه را شناسایی می‌کند.

به عنوان مثال، شیوه های مدیریت زمان می تواند به عنوان وسیله ای برای جلوگیری از برخی عوامل استرس زا، به عنوان راهی برای مقابله با عوامل استرس زا در حال افزایش، یا به عنوان یک استراتژی برای کاهش علائم عوامل استرس زای بیش از حد، اجرا شود. علاوه بر این، این برنامه ها را می توان در سطح فردی یا گروهی اجرا کرد. در رابطه با مداخلات ثانویه، این برنامه‌ها فرصت‌هایی را برای شرکت‌کنندگان فراهم می‌کنند تا مهارت‌هایی را برای ارزیابی مجدد شناختی عوامل استرس‌زا ایجاد کنند و تمرین کنند. برای اصلاح دیدگاه خود در مورد عوامل استرس زا؛ وقت گذاشتن برای تنفس، کشش، مدیتیشن، استراحت و/یا ورزش در تلاش برای حمایت از تصمیم‌گیری بهتر. برای بیان نگرانی ها و درخواست منابع پشتیبانی؛ و بدانند چگونه به هجوم درخواست‌ها برای تکمیل وظایف «نه» بگویید. شرکت کنندگان همچنین یاد می گیرند که چگونه به طور فعال منابع مقابله را شناسایی کرده و مشکلات را حل کنند.

اثر هاله ای در سازمان ها

به گفته کوپر، دیو و اودریسکول (2001)، مداخلات ثانویه در کمک به کارکنان برای اصلاح یا تقویت توانایی خود برای مقابله با تجربه عوامل استرس زا با هدف کاهش آسیب بالقوه عوامل استرس زا شغلی موفق هستند. مداخلات ثانویه بر معاملات افراد با محیط کار متمرکز است و بر تناسب بین یک فرد و محیط او تأکید می کند. با این حال، محققان خاطرنشان کرده‌اند که فرض اساسی مداخلات ثانویه این است که مسئولیت مقابله با عوامل استرس‌زای محیط بر عهده افراد است (کویلیان وولور و وولور، 2003). اگر شرکت‌ها نتوانند در وهله اول از عوامل استرس زا جلوگیری کنند، تا حدی مسئول کمک به افراد برای توسعه استراتژی‌های مقابله و آگاه کردن کارکنان در مورد برنامه‌هایی هستند که به آن ها کمک می‌کند بهتر با استرس‌های شغلی کنار بیایند تا بتوانند وظایف کاری خود را انجام دهند.

مداخلات مدیریت استرس که به افراد کمک می کند یاد بگیرند با عوامل استرس زا کنار بیایند، عمدتاً بر روی اهداف توانمندسازی حل مشکل یا بیان احساسات خود به شیوه ای سالم تمرکز می کنند. از این اهداف به عنوان مقابله متمرکز بر مشکل و مقابله متمرکز بر هیجان یاد می شود (فولکمن و لازاروس، 1980؛ پرلین و اسکولر، 1978)، و شخصی که عوامل استرس زا را به عنوان تهدید بالقوه تجربه می کند، عامل تغییر و دریافت کننده مزایای آن است. علاوه بر رویکردهای مقابله ای متمرکز بر مشکل و هیجان محور، حمایت اجتماعی و تاب آوری ممکن است منابع مقابله ای باشند. منابع بسیار دیگری غیر از جایی برای ارائه در اینجا وجود دارد. با این حال، ادبیات فعلی در درجه اول بر این منابع متمرکز شده است.

اغلب این برنامه‌های مدیریت استرس پس از مشاهده غیبت بیش از حد و مشکلات عملکرد مرتبط با کار توسط سازمان اجرا می‌شوند و بنابراین، گاهی اوقات به عنوان مداخله مدیریت استرس درجه سوم یا حتی مداخله اولیه (پیشگیری) طبقه‌بندی می‌شوند. با این حال، مهارت های توسعه یافته برای مقابله با عوامل استرس زا نیز برنامه ها را در مداخلات ثانویه مدیریت استرس قرار می دهد. برنامه‌های نمونه‌ای که به عنوان مداخلات مدیریت استرس ثانویه یا اولیه طبقه‌بندی می‌شوند، ممکن است مداخلات ثانویه مدیریت استرس نیز باشند (شکل 1 را ببینید)، و اینها شامل توصیه‌ها و برنامه‌ریزی در سبک زندگی، آموزش تلقیح استرس، تکنیک‌های آرام‌سازی ساده، مدیتیشن، آموزش‌های اولیه در مدیریت زمان، خشم است. مدیریت، مهارت های حل مسئله و درمان شناختی-رفتاری. برنامه های سلامت سازمانی نیز در این دسته قرار می گیرند.

به عبارت دیگر، برخی از برنامه‌ها را می‌توان به عنوان مداخلات اولیه، ثانویه یا ثالثی طبقه‌بندی کرد، بسته به اینکه کارمند (یا سازمان) چه زمانی نیاز به اجرای برنامه را شناسایی می‌کند. به عنوان مثال، شیوه های مدیریت زمان می تواند به عنوان وسیله ای برای جلوگیری از برخی عوامل استرس زا، به عنوان راهی برای مقابله با عوامل استرس زا در حال افزایش، یا به عنوان یک استراتژی برای کاهش علائم عوامل استرس زای بیش از حد، اجرا شود. علاوه بر این، این برنامه ها را می توان در سطح فردی یا گروهی اجرا کرد. در رابطه با مداخلات ثانویه، این برنامه‌ها فرصت‌هایی را برای شرکت‌کنندگان فراهم می‌کنند تا مهارت‌هایی را برای ارزیابی مجدد شناختی عوامل استرس‌زا ایجاد کنند و تمرین کنند. برای اصلاح دیدگاه خود در مورد عوامل استرس زا؛ وقت گذاشتن برای تنفس، کشش، مدیتیشن، استراحت و/یا ورزش در تلاش برای حمایت از تصمیم‌گیری بهتر. برای بیان نگرانی ها و درخواست منابع پشتیبانی و بدانند چگونه به هجوم درخواست‌ها برای تکمیل وظایف «نه» بگویید. شرکت کنندگان همچنین یاد می گیرند که چگونه به طور فعال منابع مقابله را شناسایی کرده و مشکلات را حل کنند.

به گفته کوپر، دیو و اودریسکول (2001)، مداخلات ثانویه در کمک به کارکنان برای اصلاح یا تقویت توانایی خود برای مقابله با تجربه عوامل استرس زا با هدف کاهش آسیب بالقوه عوامل استرس زا شغلی موفق هستند. مداخلات ثانویه بر معاملات افراد با محیط کار متمرکز است و بر تناسب بین یک فرد و محیط او تأکید می کند. با این حال، محققان خاطرنشان کرده‌اند که فرض اساسی مداخلات ثانویه این است که مسئولیت مقابله با عوامل استرس‌زای محیط بر عهده افراد است. اگر شرکت‌ها نتوانند در وهله اول از عوامل استرس زا جلوگیری کنند، تا حدی مسئول کمک به افراد برای توسعه استراتژی‌های مقابله و آگاه کردن کارکنان در مورد برنامه‌هایی هستند که به آنها کمک می‌کند بهتر با استرس‌های شغلی کنار بیایند تا بتوانند وظایف کاری خود را انجام دهند.

مقابله متمرکز بر هیجان

مقابله متمرکز بر هیجان، که گاهی اوقات به عنوان مقابله تسکینی از آن یاد می شود، به کارکنان کمک می کند تا فشارها را بدون حذف عوامل استرس زا کاهش دهند. این شامل تلاش های شناختی یا عاطفی، مانند صحبت در مورد عامل استرس زا یا منحرف کردن خود از عامل استرس زا، به منظور کاهش پریشانی عاطفی ناشی از استرس های شغلی است (بهگات و همکاران، 2012). هدف مقابله متمرکز بر هیجان ارزیابی مجدد و اصلاح ادراکات یک موقعیت یا جلب حمایت عاطفی از دوستان یا خانواده است. این روش ها شامل تلاش برای تغییر وضعیت کاری یا حذف عوامل استرس زای شغلی نمی شود (لازاروس و فولکمن، 1991). زمانی که افراد معتقدند برای از بین بردن عوامل استرس زای تهدید کننده، مضر و چالش برانگیز نمی توان کاری انجام داد یا هیچ کاری نمی توان انجام داد (بهگات و همکاران، 2012)، از جمله زمانی که آن ها تنها افرادی هستند که این مهارت ها را دارند، تمایل به اتخاذ استراتژی های مقابله ای متمرکز بر هیجان دارند. برای انجام پروژه یا به دلیل خروج غیرمنتظره یکی از همکاران، مسئولیت های بیشتری به آن ها داده می شود.

راهبردهای مقابله ای متمرکز بر هیجان شامل:

• (1) ارزیابی مجدد موقعیت استرس زا
• (2) صحبت با دوستان و دریافت اطمینان از آنها
• (3) تمرکز بر قدرت خود به جای ضعف
• (4) مقایسه خوش بینانه – مقایسه موقعیت خود با دیگران یا وضعیت گذشته خود
• (5) نادیده گرفتن انتخابی – توجه کمتر به جنبه های ناخوشایند شغل و تمرکز بیشتر بر جنبه های مثبت شغل
• (6) انتظارات محدود کننده – محدود کردن انتظارات خود در رضایت شغلی اما توجه بیشتر به پاداش های پولی
• (7) مقابله اجتنابی – عدم فکر کردن به مشکل، ترک موقعیت، پرت کردن حواس خود، یا استفاده از الکل یا مواد مخدر

حمایت اجتماعی

حمایت اجتماعی به کمکی اطلاق می شود که یک نهاد به یک فرد می دهد. منبع حمایت می‌تواند یک فرد مجرد، مانند سرپرست، همکار، زیردستان، عضو خانواده، دوست یا غریبه یا سازمانی باشد که توسط مدیریت سطح بالا نمایندگی می‌کند. نوع حمایت می تواند ابزاری یا احساسی باشد. حمایت ابزاری، از جمله حمایت اطلاعاتی، به چیزهایی اشاره دارد که ملموس است، مانند داده‌هایی که به فرد کمک می‌کند در تصمیم‌گیری یا روزهای بیماری همکارانش کمک کند تا هنگام بهبودی از بیماری، حقوق حیاتی خود را از دست ندهند. حمایت عاطفی، از جمله حمایت از احترام، به تقویت روانی اشاره دارد که به فردی داده می‌شود که نیاز به ابراز احساسات و احساس همدلی از سوی دیگران دارد یا دیدگاه خود را تایید می‌کند. بهر و گلیزر (2001) مروری بر نقش حمایت اجتماعی بر رابطه استرس – فشار و استدلال‌هایی در رابطه با نقش فرهنگ در شکل‌دهی سودمندی منابع مختلف و انواع حمایت ارائه می‌کنند.

معناداری و انعطاف پذیری

معنی‌داری نشان‌دهنده میزانی است که مردم معتقدند زندگی‌شان مهم، هدفمند، هدف‌دار و تحقق‌بخش است (گلیزر، کوژونیک، مایرز و گانای، 2014). هنگامی که با عوامل استرس زا مواجه می شوند، افرادی که احساس قوی از معنای زندگی دارند، سعی می کنند عوامل استرس زا را نیز درک کنند. حفظ دیدگاه مثبت در مورد عوامل استرس زای زندگی به مدیریت احساسات کمک می کند، که در کاهش فشارها مفید است، به ویژه زمانی که برخی از عوامل استرس زا قابل حل نیستند. لازاروس و فولکمن (1991) تأکید می‌کنند که توانایی در چارچوب‌ بندی مجدد موقعیت‌های تهدید آمیز می‌تواند به اندازه تلاش برای کنترل عوامل استرس‌زا در سازگاری مهم باشد. داشتن حس معنادار بودن، افراد را برمی انگیزد تا به گونه ای رفتار کنند که به آنها در غلبه بر عوامل استرس زا کمک کند. بنابراین، معنی‌داری اغلب در همان نفس با تاب‌آوری به کار می‌رود، زیرا افرادی که انعطاف‌پذیر هستند، اغلب از چیزی که معنادار است محافظت می‌کنند.

تاب‌آوری یک حالت شخصیتی است که می‌توان آن را از طریق تجربیات مختلف تقویت و تقویت کرد. افرادی که زندگی خود را معنادار می دانند، احتمالاً راه هایی برای رویارویی با ناملایمات پیدا می کنند و بنابراین بیشتر مستعد تشدید انعطاف پذیری خود هستند. هنگامی که افراد برای مقابله با عوامل استرس زای مضر انعطاف پذیری نشان می دهند، توانایی آنها برای انعطاف پذیری در برابر سایر عوامل استرس زا تقویت می شود زیرا از طریق تجربه، شایستگی های بیشتری را توسعه می دهند (گلیزر و همکاران، 2014). بنابراین، با تطبیق با نظریه COR هابفول (1989، 2001)، معنی‌داری و تاب‌ آوری منابع روان‌شناختی هستند که افراد سعی می‌کنند حفظ و محافظت کنند و در صورت لزوم برای درک یا مقابله با عوامل استرس‌زا از آن ها استفاده کنند.

مداخلات سوم (مدیریت استرس)

مدیریت استرس به مداخلاتی اطلاق می شود که برای درمان و ترمیم عواقب مضر عوامل استرس زا که به اندازه کافی با آنها مقابله نشده اند، استفاده می شود. همانطور که لازاروس و فولکمن (1991) اشاره کردند، همه عوامل استرس زا “قابل تسلط نیستند”. استرس‌هایی که غیرقابل کنترل هستند و منجر به سویه‌ها می‌شوند، نیازمند مداخلاتی برای معکوس کردن یا کند کردن این اثرات هستند. مداخلات در محل کار ممکن است بر روی فرد، سازمان یا هر دو متمرکز شود. متأسفانه، بیشتر شرکت ها به جای اینکه به کل سیستم نگاه کنند تا فرد و محل کار را شامل شود، بر روی شخص تمرکز می کنند. با توجه به نتایج متاآنالیز ون در کلینک، بلونک، شن و ون دایک (2001) از 48 مطالعه تجربی که بین سال‌های 1977 و 1996 انجام شد، چنین تمرکزی نباید تعجب‌ آور باشد. آن ها دریافتند که از چهار نوع مداخله درجه سوم، اندازه اثر برای مداخلات شناختی-رفتاری و برنامه‌های چندوجهی (به عنوان مثال، ترکیبی از آموزش قاطعانه و مدیریت زمان) متوسط بود و اندازه اثر تکنیک‌های آرام‌سازی در کاهش شکایات روان‌شناختی کوچک بود، اما قصد جابجایی مربوط به استرس کار را نداشت. با این حال، اثرات (پنج مطالعه ای که استفاده کردند) مداخلات متمرکز بر سازمان معنی دار نبود.

مدیریت استرس با محوریت فردی

مداخلات متمرکز بر فرد بر بهبود شرایط برای فرد متمرکز است، اگرچه برنامه‌های مشاوره تأکید می‌کنند که کارگر مسئول کاهش «استرس» است، در حالی که مداخلات متمرکز بر نقش بر فعالیت‌هایی تأکید دارند که سازمان‌ها می‌توانند آن‌ها را راهنمایی کنند تا در واقع عوامل محیطی مضر غیرضروری را کاهش دهند. هنگامی که استرس در زندگی کارگر به اندازه کافی مشکل ساز می شود (که به طور جداگانه توسط دیگران سنجیده می شود یا توسط دیگران حمایت می شود)، کارمندان ممکن است از خدمات مشاوره کوتاه مدت یا خدمات ارجاعی که برنامه های کمک به کارمندان (EAPs) ارائه می کنند استفاده کنند. افرادی که از خدمات مشاوره استفاده می کنند ممکن است در درمان شناختی رفتاری با هدف تغییر طرز تفکر مردم در مورد عوامل استرس زا (مثلاً به عنوان فرصت چالش بر تهدید) و مدیریت فشارها شرکت کنند. موضوعات مثالی که ممکن است در این جلسات درمانی پوشش داده شود شامل مدیریت زمان و تعیین هدف (اولویت بندی)، برنامه ریزی و توسعه شغلی، بازسازی شناختی و ذهن آگاهی، آرامش و مدیریت خشم است. سیو، کوپر و فیلیپس (2013) در مطالعه‌ای روی کارکنان و معلمان مراقبت‌های بهداشتی که در یک برنامه آموزشی جامع مدیریت استرس 2 تا 2.5 روزه (شامل 26 موضوع در مورد شناسایی، مقابله و مدیریت استرس‌ها و فشارها) شرکت کردند. بهبودهای روانی و جسمی یافت شده در بین کارکنان مراقبت های بهداشتی (که هیچ گروه کنترلی برای آنها وجود نداشت) گزارش شد. با این حال، با مقایسه یک گروه مداخله از معلمان با یک گروه کنترل از معلمان، میزان تغییر آنچنان قابل مشاهده نبود، اگر چه معلمان گروه مداخله در تجارب بازیابی تسلط بیشتری درگیر شدند (یعنی آن ها به طور هدفمند تصمیم گرفتند بعد از کار در فعالیت های چالش برانگیز شرکت کنند).

مدیریت استرس سازمان محور

در سطح سازمانی، شرکت هایی که با کاهش عمده در بهره وری و سودآوری یا افزایش هزینه های مربوط به مراقبت های بهداشتی و ناتوانی مواجه هستند، ممکن است انگیزه ارزیابی مجدد عوامل سازمانی را داشته باشند که ممکن است بر سلامت و رفاه کارکنان تأثیر بگذارد. بالاخره بدون کارگران سالم نمی توان یک سازمان سالم داشت. شرکت‌ها ممکن است تصمیم بگیرند که شیوه‌ها و سیاست‌هایی را اجرا کنند که انتظار می‌رود نه تنها به کارکنان، بلکه به سازمان با کاهش هزینه‌های مرتبط با بیماری کارکنان، مانند بیمه پزشکی، پرداخت‌های ناتوانی، و فضای اداری استفاده نشده کمک کند. شیوه‌ها و سیاست‌های نمونه‌ای که ممکن است اجرا شوند عبارتند از ترتیبات کاری منعطف برای اطمینان از اینکه کارکنان در نیمه‌ شب برای کاری که می‌توان از هر جایی انجام داد (مانند خانه)، برنامه‌های تنوع برای کاهش خصومت ناشی از استرس در خیابان‌ها حضور ندارند. و تعصب نسبت به دیگران، ارائه تنها انتخاب غذای سالم در کافه تریاها، الزام همه کارکنان به منظور دریافت کاهش قیمت بیمه، تعطیلی شرکت یا مرخصی اجباری با حقوق، و تغییرات در بینش سازمانی.

خلاصه :

استرس کاری به فرآیند استرس‌های شغلی یا محرک‌ها در محل کار اشاره دارد که منجر به فشارها یا پاسخ‌ها یا واکنش‌های منفی می‌شود. توسعه سازمانی به فرآیندی اطلاق می‌شود که در آن مشکلات یا فرصت‌ها در محیط کار شناسایی می‌شوند، برنامه‌ریزی‌هایی برای اصلاح یا بهره‌برداری از محرک‌ها انجام می‌شود، اقدامی انجام می‌شود و متعاقباً نتایج برنامه‌ها و اقدامات مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. هنگامی که از استراتژی های توسعه سازمانی برای ارزیابی استرس کاری در محل کار استفاده می شود، اقدامات به کار گرفته شده مداخلات مختلف مدیریت استرس هستند.

دو عامل کلیدی مرتبط با استرس کاری و توسعه سازمانی، نقش فرد و نقش محیط است. به منظور مقابله با عوامل استرس زای مرتبط با کار و مدیریت فشارها، سازمان ها باید بتوانند عواملی را در محیط که منابع بالقوه عوامل استرس زا هستند و این که افراد چگونه آن عوامل را درک می کنند، شناسایی و تمایز قائل شوند. مداخلات اولیه مدیریت استرس بر جلوگیری از حتی ارائه عوامل استرس زا تمرکز دارد، مانند بیان واضح نقش های کارگران و فراهم کردن منابع لازم برای کارکنان برای انجام کارشان. مداخلات ثانویه مدیریت استرس بر ارزیابی فرد از عوامل استرس زای شغلی به عنوان یک تهدید یا چالش، و توانایی فرد برای مقابله با عوامل استرس زا (با فرض منابع داخلی کافی، مانند احساس معنادار بودن در زندگی، یا منابع خارجی، مانند حمایت اجتماعی از یک سرپرست، تمرکز دارد).

هنگامی که مقابله موفقیت آمیز نباشد، ممکن است فشارهایی ایجاد شود. مداخلات مدیریت استرس ثالثی با پرداختن به خود پیامد (مثلاً مدیریت دیابت) و یا منبع فشار (مثلاً کاهش حجم کار) سعی در اصلاح سویه‌ها دارند. شخص و یا سازمان ممکن است هدف مداخله باشند. هدف نهایی مداخلات مدیریت استرس، به حداقل رساندن مشکلات در محیط کار، تشدید جنبه هایی از محیط کار است که حس یک زمینه کاری با کیفیت را ایجاد می کند، افراد را قادر می سازد تا با استرس هایی که ممکن است به وجود بیایند کنار بیایند، و ابزارهایی را برای کارکنان و سازمان ها فراهم کنند. با وجود تمام تلاش ها برای ایجاد یک محل کار سالم، فشارهایی را که ممکن است ایجاد شوند، مدیریت کنید.

منابع بیشتر برای مطالعه مدیریت استرس شغلی:

Workplace Stress Management: 11 Best Strategies & Worksheets

Occupational health: Stress at the workplace

Work, Stress, Coping, and Stress Managementfree